Existe um ritual em quase toda empresa no começo do ano. A diretoria olha para o que precisa faturar, divide por doze, acrescenta um percentual de crescimento e distribui entre os vendedores. O número desce, o time recebe, e alguma coisa acontece na primeira semana: cada um faz a própria conta e conclui que aquilo não vai acontecer.
A partir desse momento, a meta parou de funcionar. Ela continua no relatório, continua sendo cobrada, mas deixou de organizar qualquer esforço. Virou apenas o motivo pelo qual todos serão cobrados em dezembro.
Meta não é desejo dividido por doze
O erro de origem é fazer a meta descer da necessidade da empresa em vez de subir da realidade da operação. As duas coisas precisam se encontrar, mas quando só a primeira existe, o número perde lastro.
Necessidade de caixa é um dado legítimo e importante. Ele diz quanto a empresa precisa. Não diz quanto a empresa consegue. Se a distância entre as duas coisas for grande, o problema não se resolve com meta, se resolve com decisão: contratar mais gente, mudar de mercado, ajustar preço, cortar custo. Empurrar a diferença para o time comercial é transferir uma decisão estratégica para quem não tem os instrumentos de resolvê-la.
De onde o número deveria sair
Três fontes precisam conversar, e a meta é o encontro delas.
O histórico. O que a empresa vendeu nos últimos períodos, com sazonalidade, com o que foi atípico separado. É o piso de realidade.
A capacidade. Quanto a empresa consegue entregar, atender e produzir. Vender além disso não é vitória, é problema deslocado para a operação, e volta como reclamação e cancelamento.
O funil. Quantas oportunidades entram, qual a taxa de conversão de cada etapa, quanto tempo leva o ciclo. Com esses números dá para calcular de trás para frente: para fechar tanto, preciso de tantas propostas, e para tantas propostas, de tantos contatos novos.
Quando o crescimento pretendido exige mais oportunidades do que o funil hoje gera, a conversa muda de lugar. Não é o vendedor que precisa se esforçar mais, é a empresa que precisa gerar mais demanda. Essa distinção sozinha resolveria muita reunião improdutiva.
A diferença entre difícil e impossível
Meta fácil não puxa ninguém. Meta impossível desliga. O espaço útil fica entre as duas, e ele é mais estreito do que parece.
O sinal prático é observável: quando o time recebe a meta, ele começa a discutir como ou começa a discutir se? Se a conversa vai para o plano, o número está no lugar. Se a conversa vira justificativa antecipada, o número já morreu.
Um detalhe importante é a distância entre o realizado e o pretendido. Crescer de dez para doze é difícil e crível. Crescer de dez para vinte, sem nada ter mudado na estrutura, na equipe ou no mercado, não é ambição, é fantasia. Ambição precisa vir acompanhada de mudança em alguma variável, senão é só pressão.
Meta só de volume estraga a margem
Um cuidado que muita empresa aprende tarde. Meta exclusivamente de faturamento manda uma mensagem clara: traga pedido, do jeito que der.
O time responde ao incentivo. Desconta, promete prazo que a operação não cumpre, vende o produto errado para o cliente errado só para bater o número. O faturamento vem, o lucro não, e o mês seguinte começa com um passivo de entrega.
Vale olhar a conta com atenção, porque desconto tem efeito desproporcional no resultado, como mostramos em desconto em vendas. Metas que consideram margem, ou pelo menos um piso de preço, alinham o interesse do vendedor ao da empresa.
Metas de atividade: o que dá para controlar
Resultado não se controla, se influencia. O vendedor não controla se o cliente vai comprar. Ele controla quantos contatos novos fez, quantas reuniões realizou, quantas propostas enviou, quantos inativos reativou.
Definir metas nessas atividades tem duas vantagens grandes. A primeira é que elas são indicadores antecedentes: se a atividade caiu na primeira semana, o resultado vai cair daqui a um mês, e dá tempo de corrigir. A segunda é que elas dão ao vendedor algo em que trabalhar quando o resultado não vem, o que preserva o ânimo em período difícil.
O cuidado é não transformar atividade em burocracia. Três indicadores bastam. Dez viram planilha que ninguém preenche direito.
Individual, de time, ou os dois
Meta individual gera responsabilidade e comparação. Meta coletiva gera cooperação e diluição. Cada uma tem um efeito colateral.
Só individual, o time vira um conjunto de autônomos que dividem o mesmo café. Ninguém ajuda ninguém, ninguém passa oportunidade adiante, e o conhecimento não circula. Só coletiva, quem puxa carrega quem não puxa, e os melhores percebem rápido.
A combinação costuma funcionar melhor: uma meta individual que reconheça o esforço de cada um e um componente coletivo que crie interesse comum. A proporção depende de quanto o trabalho de vocês é interdependente.
Como comunicar muda o resultado
Duas empresas podem ter exatamente o mesmo número e resultados diferentes, dependendo de como ele chegou.
Meta anunciada em slide, sem contexto, produz aceitação silenciosa e descrença. Meta construída com participação, ainda que a palavra final seja da liderança, produz compromisso. Não é preciso submeter o número a votação. É preciso ouvir o time antes de fechá-lo, e explicar depois de onde ele saiu.
Vale também dizer o que muda para viabilizar a meta. Se o número sobe, alguma coisa precisa mudar: mais leads, um produto novo, um preço ajustado, uma contratação. Quando a meta sobe e nada muda, o time entende a mensagem, e a mensagem é que a diferença sai do esforço dele.
Meta e o jeito de cada um
Um último detalhe que costuma explicar reações muito diferentes ao mesmo número.
Pessoas mais competitivas e orientadas a resultado se acendem com meta desafiadora e podem até se desmotivar com meta modesta. Pessoas mais cautelosas e analíticas travam diante de número que consideram irreal e precisam entender o caminho antes de aceitar o destino. Pessoas mais relacionais respondem melhor a meta de time do que a ranking individual exposto. Pessoas mais criativas se entediam com a mesma métrica repetida e reagem bem a desafios com formato variado.
Isso não significa criar uma meta para cada um, o que seria ingovernável. Significa que a forma de comunicar e acompanhar pode se adaptar, e que o ranking exposto na parede, que motiva dois, pode estar desligando outros três. Ao longo de 2.500+ mentorias em vendas e negociação, essa foi uma das correções mais simples e de maior efeito imediato em times comerciais, e conversa com avaliação de desempenho e com equipe de vendas que não bate meta.
Quer entender como o seu time reage a pressão e a meta? Faça a análise gratuita de equipe da Rock Ensina.
